工作中，面对突发事件，你是否沉着冷静？遇到危机，你能否妥善处理？

职场环境瞬息万变，危机管理是必不可少的技能。资深公关人刘小卫女士在《公关生涯》一书中，以自己的亲身经历为基础，分享了处理危机和突发事件的经验与方法。她提出的3条宗旨适用于所有职业，帮助读者及时调整心态和情绪，在不确定中把握确定，化险为夷，甚至化危为机。

如何应对突发危机？

收好三条秘籍

文 | 《公关生涯》

我的公关师父CS给我讲了六堂公关基本课，危机管理就是其中之一。那堂课的几个要点有：

（1）三个C —— care/concern（关怀/关注）、communication（沟通）、commitment（承诺）。

（2）让行动说话（Action speaks louder）。

（3）危机既是危险，也是机会，中文充分表达了英文crisis所没有表达出来的意思。

她当时还开玩笑地说，“学是学了，最好别用上”。当然，愿望总是美好的，真得感谢老板和师父，刚入门就教了我好几招，使我对危机管理有了基本的了解，结果还真用上了。

这里分享几个我所经历的危机以及与危机管理相关的小故事。

01

燃油污染

1997年严冬的一个大雪之夜，我接到了天津的加油站合资方打来的紧急电话。这是当时我们在中国最大的一个合资加油站，位于天津市区非常醒目的天津广播电视塔附近。那天下午4点到5点，在加油站加过油的出租车司机反映他们的车没开多远就开始冒黑烟并散发异味，然后车就不动了。我接到合资方的电话已临近半夜。这时合资方已经收到近百个出租车司机的反映，还有很多出租车司机到加油站要求赔偿，因为他们觉得是加的油有问题。很难想象当时的混乱场面。

那一周，大雪造成高速公路封闭，我和部门秘书第二天一大早坐火车（20多年前的绿皮火车）晃荡了差不多半天才到达天津。那时我们已经进不去合资方的办公室了，一脸不满的司机们堵住了门。于是，我们的危机管理工作只能在当地一家酒店的房间里开展。因为当时本土酒店没有任何会务设施，甚至连大张白纸或白板也没有，我们只能把从前台要来的A4纸粘成一张大的poster来研讨我们的危机管理方案。然后业务、公共事务、法务人员各自分头行动，晚上再开碰头会。

随着了解的深入，情况慢慢明晰起来，原来是那天下午加油站刚进了一批燃油，也做了例行的质量检查，之后就是出租车司机交接班的加油高峰期，很快就出现了加完油后冒黑烟、车不动的“趴车”问题。当时正值下班高峰期，也是出租车司机的最好载客时段，可以想象他们有多窝火。受影响的司机就跑去加油站要求赔偿或修车。为了平息混乱，加油站经理写了不少“白条”承诺解决问题。这为之后的赔偿带来了许多问题。

一个多星期之后，我们弄清了问题的源头，原来是运油车曾经装过其他品种的油，然后运的我们这批汽油，产生了燃油污染，造成趴车。很快当地媒体就发布了一篇报道，标题是《外资油站挂羊头卖狗肉》，意思是说我们的牌子是外资的，卖的油却不是进口的。这样的事件要是在今天的媒体环境下，一定是负面新闻漫天飞了。好在当时社交媒体并不发达，我们跟当地媒体有非常好的关系，彼此也很信任。我们不能只说是供应商（国有石油企业）的问题。我去了那家报社，向编辑解释了事件的经过，以及我们不能直接进口燃油的市场局限性，但重点是介绍我们在事件发生后所采取的措施和所开展的工作，比如如何解决受影响司机的赔偿问题，如何开始考虑改进运营流程和环节，等等。同时，业务和法务人员齐头并进，很快就安排了受影响司机的赔付工作。

业务部门从那次危机中学到了如何强化加油站现场质检并将其进一步落实。从危机管理的角度这次事件值得总结的要点有：

（1）与利益相关方的关系很重要。我们的合资方和当地政府有很好的关系，我们和媒体的关系也不错，建立了彼此间的信任。

（2）在办公室不能用的时候，需要快速找到一个危机管理办公场所。

（3）随时为紧急情况做好准备，之后我在办公室就备有一个旅行包，准备了必要的文具和日常用品，做到有问题可以随时拔腿就走。

（4）把握危机处理速度，以人（这个例子中为客户，即出租车司机）为本，先处理棘手问题，即出租车司机的赔付问题，再解决运营中的问题。

（5）不断强化危机管理培训。

02

媒体误报

1998年壳牌集团在全球进行了一次内部整合，其中一个举措是出售欧洲和北美的一些办公楼，改为租用。这些办公楼中就包括非常有名的伦敦Strand大街80号的Shell Mex House。壳牌中心才是总部所在，Shell Mex House只是壳牌下游业务和贸易部门所在地。结果这一消息被新华社驻伦敦记者报道为《壳牌出售伦敦总部大楼》，记者还发了一张他自己站在泰晤士河南岸，以Shell Mex House为背景的照片。这下，中国媒体更是将其解读为壳牌要破产了。我们润滑油业务的竞争对手的经销商更是拿着这样的报纸在一些市场向客户宣扬，以便挖墙脚。

我们必须辟谣，以正视听。一方面通过政府部门的同事找到新华社外事办的负责人，要求更正；另一方面在北京办公室召开了媒体圆桌会，利用投影胶片，详细解释伦敦业务办公楼和总部大楼的区别，以及集团资产管理调整的原因。得益于与政府和媒体的关系，新华社发了一个版面有豆腐块大的更正；参会的主流媒体了解了事情的缘由，没有再进一步发布负面报道。最终，这件事得以平息。幸好当时是以纸媒为主的时代，加之良好的政府和媒体关系，我们及时纠正了错误，止住了错误报道引起的负面影响。

03

巴基斯坦油罐车事件

2017年夏天，我在苏格兰高地度假。一个周六的早上，我先生在BBC看到巴基斯坦的一辆油罐车起火了。10多分钟后，我就收到巴基斯坦团队SS的电话，说油罐车是壳牌承包商的。听闻油罐车翻车，周边村民试图用瓶瓶罐罐去装油，不幸的是火星引爆了油罐车，造成200多人的伤亡。因此，国际媒体也关注了此事。我马上暂停了那天的休假安排，和海牙总部联系，启动危机管理程序。在危机管理期间，我们有及时的媒体监测，以及和不同利益相关方的沟通，包括配合相关政府部门的调查等。紧张的危机管理工作一直持续了几个月，涉及对社区的短期帮助——对受伤人员的医护资助，给150户受影响的家庭提供长达9个月的食物；还有长期的社区建设项目，比如和当地的社会组织CARE基金会一起援建了两所学校，改善当地的基础设施和教育，支持巴基斯坦的助农项目，提供培训和创业机会。同时，集团内部也做了详细的事故调查，从中吸取教训，集团董事会和执委会亲自抓油品道路运输安全改善项目，并把相关计划落实到道路安全风险高的国家。这一事件还在集团的2018年度可持续发展报告中做了详细披露。在这一事件中，我们的危机管理并非只停留在处理事件本身，还做了很多的延伸，包括社区的长期生计恢复，运输车辆（承包商）的安全管理，以及壳牌其他业务可以从中吸取的教训。

在20多年的公关职业生涯中，我经历了种种危机，涉及不同业务、不同国家；同时，外部环境不断变化，如对公司的信任度和期望值的变化，社交媒体的兴起，都为危机管理增加了不少需要考量的因素。

这更加强调领导力的作用，更加需要企业做到“有备”：把危机准备提到高层管理的日程上，尽早识别出可能出现的问题。

做好危机管理预案并多演练，建立危机管理组织和能力。

建立和利益相关方（媒体、政府、供应链、客户等）的信任关系。

危机管理预案要及时更新，比如简单但容易忽略的人员变化和变化后的联系方式，保证危机管理团队和后备队能随时联系上。最重要的是意识到企业危机管理的要义是保障生命财产安全或把损失降到最低；同时保障企业长久运营资质的完好，以继续赢得公众等利益相关方的信任。

在写作本书的时候，我们还在经历人类近百年来最严重的一场公共卫生危机，我们至今还没有完全走出新冠肺炎疫情危机。这场人类危机让我们意识到，纵使企业的危机管理体系和框架日趋完善，我们也不能预测所有可能发生的危机。

那么危机管理的宗旨要考虑什么呢？我认为有以下几个方面：

（1）优先考虑以下因素：人（people）、环境（environment）、资产（asset）、声誉（reputation）、运营许可（license to operate）。

（2）平衡短期利益和长期利益。

（3）“磨刀不误砍柴工”，时刻做好准备。建立良好的利益相关方关系，并做好培训演练，强化能力建设。

作者简介

刘小卫

1995年加入壳牌，先后在中国、英国、荷兰和新加坡担任国家级市场、亚太区以及全球业务公关部门高级领导职务。具有近30年的国际公关实战经验，精通声誉和品牌管理，多年领导亚太区和全球团队及项目，并在亚太区十多个国家进行招聘，培养和领导了多元化的公关团队。多次获得国际认可，荣获多项大奖，成就了多个“第一”。2022年4月加入世界能源理事会，负责理事会在亚洲的事务。同时担任世界大型企业联合会（TCB）亚太公关领导专业理事会的总监，英国营销协会新加坡董事。

刘小卫女士长期关注可持续发展、多元化和包容性与领导力等问题，并多年指导和培养职场年轻人。同时也是盖洛普优势国际认证教练。

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